Utilisée efficacement, la recherche sur la clientèle peut offrir un important soutien pour vous aider à développer et à croître votre entreprise touristique. Elle présente un certain nombre d’avantages clés:

  • Elle peut vous aider à trouver le bon prix pour vos services. Vous pouvez utiliser des sondages pour tester la propension des clients potentiels à payer différents paliers de prix pour des types d’offres spécifiques. 
  • Elle peut vous aider à comprendre vos clients cibles et leurs priorités. Quel genre d’expériences vos clients recherchent-ils pendant leurs vacances ? Vous pouvez utiliser la recherche pour segmenter et profiler différents groupes de clients potentiels afin de pouvoir y adapter plus efficacement votre marketing.
  • Elle peut vous aider à identifier les canaux les plus appropriés à utiliser dans votre marketing. Si vous savez quels sont les médias sociaux qu’ils utilisent, les blogues de voyage qu’ils suivent, les chaînes YouTube auxquelles ils s’abonnent et les médias hors ligne, tels que les magazines de voyage, qu’ils consomment, vous pouvez concentrer vos dépenses de marketing sur ces canaux/chaînes.
  • Elle peut vous aider à identifier les obstacles potentiels à la visite de votre destination. Vos clients potentiels sont-ils découragés par les inquiétudes liées au mauvais temps, aux coûts élevés, au manque de transport, aux problèmes de santé publique ou au manque d’attractions à proximité ? Si vous connaissez les obstacles qui empêchent les gens de réserver, vous pouvez y répondre directement.
  • Elle peut vous aider à tester des messages marketing spécifiques. Quelle langue, quels thèmes et quelles images trouveront le plus grand écho auprès de votre marché cible ? La recherche peut être utilisée pour tester différentes options et identifier celle qui a le plus de chances de convertir ceux qui envisagent de réserver. 
  • Elle peut vous aider à recueillir des commentaires sur votre offre actuelle. Utilisées de manière systématique, les sondages d’opinion auprès des clients peuvent donner des indications précieuses sur les éléments de vos services que les gens apprécient particulièrement, sur ce qu’ils pensent devoir être améliorés et sur les nouvelles offres qu’ils aimeraient vous voir présenter.

La recherche peut désormais être menée de manière plus rentable que par le passé grâce à une série d’outils numériques qui la rendent accessible même aux petits exploitants. Vous devrez cependant toujours fonder votre recherche sur des objectifs clairement définis et comprendre ce que vous ferez des résultats. Le graphique ci-dessous pourrait vous aider à réfléchir aux différentes étapes du processus:

***

Translation in the graphic:

Le processus de recherche

  1. Objectif d’affaires
    1. Quelle question clé l’organisation veut-elle aborder?
  1. Objectif de recherche
    1. Quelles sont les informations qui permettront d’aborder la question clé ? Quelles sont les questions à poser ?
  1. Collecte et analyse d’information
    1. Rassembler, ventiler et examiner les informations afin de mieux les comprendre
  1. Résultats
    1. Qu’a-t-on appris de l’analyse?
  1. Conclusions
    1. Les conclusions devraient résumer les réponses aux objectifs de la recherche
  1. Recommandations
    1. Un plan d’action pour aborder les questions clés et utilisant les réponses fournies dans les conclusions

In the arrows :

les recommandations doivent répondre aux objectifs d’affaires (1st arrow)

Les conclusions doivent répondre aux objectifs de recherche (2nd arrow)

***

Avant de commander vos propres recherches, assurez-vous de vous renseigner sur les nombreuses ressources publiques et gratuites qui existent au Canada. Ces ressources comprennent:

Destination Canada – Les ressources de Destination Canada pour les voyagistes comprennent des rapports mensuels ou trimestriels sur l’état actuel du tourisme au Canada, les dépenses touristiques dans 20 régions et 6 catégories ainsi que des informations et des recommandations de marketing par les principaux marchés cibles du Canada.

Destination Ontario – Comprend plusieurs liens vers des études sur le sentiment des consommateurs qui sont structurées de manière à mieux comprendre à quel moment et à quel endroit relancer les visiteurs pour les inciter à voyager, et avec quel message.

Destination British Columbia – Comprend des rapports de recherche axés sur les six régions touristiques de la Colombie-Britannique et ses principaux marchés cibles. Le site comprend également des ressources utiles, notamment des méthodologies de recherche, des outils et des guides pratiques, dont le Research Guide for Tourism Operators (Guide de recherche pour les voyagistes (en anglais)). 

Travel Alberta – Cette ressource albertaine comprend des indicateurs en un coup d’œil produits par des organismes de recherche et des agences gouvernementales respectées, qui visent à aider l’industrie touristique de l’Alberta à comprendre ses performances, les possibilités qui s’offrent à elle et la manière de s’adapter en fonction des données les plus récentes concernant les voyageurs, les dépenses, les habitudes et les tendances. 

Planification stratégique pour les situations de crise 

Si vous pensez à divers scénarios qui pourraient se dérouler au cours de la seconde moitié de 2020 et au-delà et que vous élaborez des déclarations « par simulation » (what if en anglais) en rapport à ceux-ci, un certain nombre de questions se posent.

  • À quoi ressemblera votre entreprise à l’avenir? 
  • Les besoins de vos clients ont-ils changé ? 
  • Que pouvez-vous faire pour réaliser ces changements? 

Répondre dès maintenant à ces questions au mieux de vos capacités peut vous aider à éclairer vos plans à long terme et vous permettre de vous adapter rapidement.

Cette crise a mis en évidence l’importance de la planification stratégique. Dans un domaine aussi lucratif, mais volatile que celui des voyages et du tourisme, les plans d’urgence ne sont pas négociables et les circonstances peuvent changer rapidement. Réfléchissez à la manière dont vous adapteriez vos campagnes, vos messages, vos produits ou votre public pour répondre aux évolutions du marché. Réévaluez régulièrement ces hypothèses et vérifiez si elles sont toujours exactes ou si elles se concrétisent. En anticipant, votre entreprise disposera des plans nécessaires pour commencer à agir rapidement lorsque le moment sera venu de réagir.

Aucun d’entre nous ne peut prédire ce qui se produira par la suite, mais nous pouvons nous préparer à différents scénarios. Voici quelques modèles de planification stratégique que vous pouvez utiliser pour aider votre entreprise à accroître sa robustesse et sa résilience face à la vulnérabilité aux crises.

Modèles de planification stratégique – Analyse PESTLE  

Le cadre d’analyse PESTLE est un autre outil de planification stratégique que vous pouvez utiliser pour renforcer votre gestion de risques et votre analyse de scénarios. Grâce à son approche holistique, qui tient compte d’une série de facteurs influents, il peut s’avérer indispensable pour planifier et diriger votre entreprise en situation de crise. Il est synonyme de :

  • P: Politique
  • E: Économique
  • S: Social
  • T: Technologique
  • L: Juridique (Legal en anglais)
  • E: Environnemental

Chacun de ces éléments permet à une organisation de faire le point sur l’environnement commercial dans lequel elle opère, ce qui l’aide à élaborer une stratégie de réussite. Utilisez un modèle d’analyse PESTLE pour vous aider à vous lancer. Cette vidéo fournit un guide du modèle.

Modèles de planification stratégique (suite) – Les 5 forces de Porter (Porters Five Forces)  

De plus, vous pouvez utiliser les cinq forces de Porter comme outil de planification stratégique pour identifier les forces économiques qui ont un impact sur les voyages et le tourisme et déterminer la compétitivité de votre entreprise. Les cinq forces sont les suivantes :

  1. La concurrence dans l’industrie
  2. Potentiel de nouveaux entrants dans l’industrie
  3. Le pouvoir des fournisseurs
  4. Le pouvoir des clients
  5. Menace des produits de substitution

INFOGRAPHIC

Modèles de planification stratégique (suite) – Vision de l’avenir

La vision de l’avenir est un autre modèle de planification stratégique et une autre stratégie de fixation d’objectifs. Elle aide votre organisation à développer une vision pour l’avenir et les résultats que vous souhaitez atteindre.

Une fois que vous avez réfléchi aux objectifs que vous souhaitez atteindre dans les cinq prochaines années (ou plus), votre entreprise peut identifier les étapes nécessaires pour atteindre vos objectifs. Cela peut servir à la fois à renforcer la résilience de l’entreprise et à éclairer votre planification stratégique. La vision fournit également un cadre utile pour fusionner votre plan stratégique avec votre stratégie d’innovation afin qu’il reste au cœur de votre stratégie globale et non un élément « complémentaire » (bolt-on en anglais)

Modèles de planification stratégique (suite) – VRIO

Le cadre VRIO (Valeur, rareté, imitable, organisation (Value, Rarity, Imitability, Organization en anglais) est un autre outil de planification stratégique utilisé pour identifier les avantages concurrentiels de votre produit ou service. Plus précisément, le cadre VRIO fournit un moyen d’évaluer la viabilité d’un produit ou d’un service. Étant donné l’importance de l’adaptation aux nouvelles réalités du marché, en particulier pour les produits de voyage et de tourisme, il peut fournir un moyen cohérent d’évaluer votre modèle d’entreprise de manière comparable. De nombreux modèles sont devenus inapplicables ou indésirables presque du jour au lendemain avec l’apparition de la COVID-19, mais comment pouvez-vous évaluer cela dans votre propre entreprise?

Le VRIO est composé de quatre éléments différents :

  1. Valeur: Est-ce qu’il apporte une valeur ajoutée aux clients ?
  2. Rareté: Avez-vous le contrôle d’une ressource ou d’une technologie rare ?
  3. Imitable: Peut-il être facilement copié par les concurrents ?
  4. Organisation: Votre entreprise dispose-t-elle des opérations et des systèmes nécessaires pour tirer profit de ses ressources ?

Modèles de planification stratégique (suite) – Théorie du changement

La théorie du changement (TOC en anglais) est une méthode de planification stratégique qui vous oblige à raisonner à l’inverse (think backwards) et à établir les conditions nécessaires pour atteindre vos objectifs. Ce modèle est utile parce qu’il vous permet de prévoir un résultat souhaité et de le rétroconcevoir en fonction de votre situation actuelle. Modèle populaire dans l’espace d’incidence et d’ESG (critères environnementaux, sociétaux et de gouvernance), la théorie du changement a une capacité d’adaptation aux conditions changeantes intégrée dans sa méthodologie, et est donc un modèle particulièrement efficace pour les PME du secteur du voyage et du tourisme qui ont besoin de développer une vision et de planifier l’adaptation.

La méthode comprend les étapes suivantes :

  1. Identifier les objectifs à long terme.
  2. Répertorier à l’inverse des conditions préalables nécessaires pour atteindre votre objectif. Expliquez pourquoi elles sont nécessaires.
  3. Identifiez vos hypothèses de base concernant la situation.
  4. Déterminez les interventions que votre initiative réalisera pour atteindre vos objectifs.
  5. Proposer des indicateurs pour évaluer le rendement de votre initiative.
  6. 1.Rédigez une explication de la logique qui sous-tend votre initiative.

Planification stratégique et réponse à la crise de la COVID-19  

La pandémie mondiale oblige l’industrie du voyage et du tourisme à s’adapter rapidement pour assurer la continuité des activités des entreprises, des employés, des parties prenantes et des clients. Il s’agit d’une situation temporaire, mais ses effets seront à long terme et l’industrie du voyage et du tourisme, en particulier, devra adopter des adaptations stratégiques à long terme. La manière dont vous gérez votre entreprise aujourd’hui peut faire toute la différence, car vous vous adaptez à la « nouvelle normalité » et vous renforcez la résilience de votre entreprise.

Un certain nombre de considérations stratégiques devraient être prioritaires :

  1. Faire passer les gens en premier : vous constaterez peut-être qu’il existe de multiples priorités concurrentes lorsque vous tenterez d’adapter votre modèle d’entreprise en réponse à la crise de la COVID-19. Les employés et les clients doivent être au centre de toutes les décisions initiales.
  2. Gérer les préoccupations: vos employés et vos clients ressentent beaucoup d’incertitude et d’anxiété. Soyez ouvert à leurs questions et préoccupations et assurez-vous que vous êtes ouvert à l’engagement; rassurez-les si possible.
  3. Prendre des décisions rationnelles : en situation de crise, les entreprises peuvent être tentées de prendre des décisions impulsives motivées par une réaction de « lutte ou de fuite ». Cela peut entraver la prise de bonnes décisions. Essayez de contextualiser la crise de la COVID-19 comme une situation temporaire, mais qui nécessitera un certain degré de changement systémique bien pensé à long terme. Que pouvez-vous faire pour poursuivre vos activités calmement et logiquement pendant la perturbation afin de pouvoir vous rétablir et vous adapter lorsque la crise s’atténuera et que les opérations reprendront?
  4. Protégez vos employés : la sécurité de vos employés est une nécessité. Les réglementations gouvernementales varient selon les provinces et les territoires, mais l’industrie du voyage et du tourisme est clairement préoccupée par la sécurité. Voici quelques moyens d’assurer la sécurité de vos employés :
    1. Permettre et accommoder les options de travail à domicile, si possible
    2. Imposer et communiquer une bonne hygiène, y compris le lavage des mains.
    3. Créer des espaces de travail qui permettent une distanciation sociale, conformément aux lignes directrices.
    4. Les employés qui doivent travailler à proximité les uns des autres ou dans des services essentiels qui nécessitent des interactions avec les clients doivent avoir accès aux équipements de protection individuelle (EPI) recommandés par l’industrie, le cas échéant.
    5. Encourager les employés malades ou ceux qui ont risqué d’être exposés à la COVID-19 à rester chez eux.
  5. Cultivez votre marque : la manière dont votre entreprise communique sur la gestion des personnes – employés et clients – pendant une crise est essentielle pour votre marque et votre réputation. Prenez le cas des compagnies aériennes qui ont rapidement adapté leurs politiques d’annulation ou des entreprises qui ont été les premières à installer des écrans en plexiglas aux caisses. Les gens s’attendent à ce que des entreprises comme la vôtre fassent preuve de gros bon sens et de compassion pendant cette crise. Un état d’esprit axé sur les personnes vous aidera, vous et votre équipe, à prendre des décisions qui favoriseront une image de marque positive.

Printable Checklist: Strategic Planning for Business Continuity

Printable Worksheet: Strategic Planning and Responding to the COVID Crisis

Analyse de scénarios – Explorer différents futurs 

L’avenir est impossible à prévoir de manière fiable. Même avec de bons instincts, les résultats que vous prévoyez pourraient être perturbés par toute une série de facteurs différents. En remettant en question vos hypothèses et en vous gardant de faire des suppositions infondées sur la continuité du statu quo, vous aurez plus de chances de prendre des décisions judicieuses, même si les circonstances changent.

Mais quels sont les résultats les plus probables en réponse à l’évolution des circonstances ? L’un des pionniers de la réflexion fondée sur les scénarios (Scenario Thinking en anglais), l’auteur et stratège d’entreprise Peter Schwartz, a identifié les scénarios communs suivants :

  1. Évolution: Toutes les tendances se poursuivent comme prévu. Les choses évoluent lentement vers un point final prévisible.
  2. Révolution: Un facteur nouveau, perturbateur, change fondamentalement la situation.
  3. Cycles: On récolte ce que l’on sème (What goes around comes around en anglais). L’essor suit le déclin, et ainsi de suite.
  4. Expansion infinie : Les tendances enlevantes se poursuivent. Pensez à l’industrie informatique dans les années 1950.
  5. Le justicier masque (Lone Ranger): le triomphe du héros solitaire contre les forces d’inertie.
  6. Ma Génération: L’évolution de la culture et de la démographie influe sur la situation.

L’analyse fondée sur les scénarios est souvent utilisée pour la planification de crises. En imaginant une série de situations négatives, votre entreprise peut faire face aux pires scénarios et s’y préparer au mieux. Cela dit, elle peut également être utilisée dans un contexte positif. Vous pouvez utiliser l’analyse fondée sur les scénarios pour prévoir une série de futurs possibles afin d’encourager l’innovation dans un cadre qui vous permet d’évaluer et de minimiser les risques.

1. Définir le problème : la première étape consiste à définir votre objectif, ou la décision que vous devez prendre. Ensuite, évaluez le calendrier dans lequel cela devra se faire, qui sera fonction de la portée du plan.

2. Cueillette de données : définir les tendances, les variables et les incertitudes qui peuvent affecter le plan. Pour les plans à plus grande échelle, il peut être utile de faire une analyse PESTLE du contexte politique, économique, socioculturel et technologique, juridique et environnemental dans lequel il sera mis en œuvre.

3. Séparer les certitudes des incertitudes : aussi prévisibles que puissent paraître de nombreuses tendances en cours, n’oubliez pas que dans des conditions économiques volatiles, les certitudes sont bien plus rares – vous devriez essayer d’éviter les biais involontaires en faveur de certaines hypothèses, en identifiant et en analysant les lacunes potentielles dans votre réflexion. Classez les incertitudes par ordre de priorité, les plus importantes et les plus significatives se trouvant en tête de liste.

4. Élaborer des scénarios : en commençant par votre incertitude principale, prenez un résultat modérément bon et un résultat modérément mauvais, et développez un scénario autour de chacun d’eux qui combine vos certitudes au résultat que vous avez choisi. Suivez ce processus dans l’ordre des incertitudes que vous avez énumérées.

 La gestion de risques pour se préparer à une crise

La préparation efficace à une crise dépend des mesures de gestion de risques que vous êtes capable de mettre en œuvre à l’avance, et des leçons que vous tirez des crises précédentes. Il existe un certain nombre de méthodes que vous pouvez utiliser pour vous assurer que vous êtes aussi bien préparé que possible :

Exercice de remue-méninges (Brainstorming): Pour entamer l’exercice de remue-méninges, commencez par les risques possibles qui pourraient avoir un impact sur votre entreprise. Rassemblez des informations auprès de toutes les sources crédibles disponibles et assurez-vous d’être bien informé. Tout ce qui peut donner un aperçu des problèmes qui pourraient survenir pendant l’exécution du projet doit être pris en compte. Une fois vos recherches terminées, commencez à faire du remue-méninges au sein de votre équipe ou de votre réseau de parties prenantes/partenaires. Il peut s’agir, par exemple, de temps violent pendant les activités de plein air, de contamination dans un restaurant ou de mauvaise qualité des produits dans un magasin de détail.

Analyse des causes profondes : L’analyse des causes profondes est un processus systématique qui permet d’identifier les risques inhérents à une entreprise ou à un projet. Elle consacre l’idée qu’une bonne entreprise n’est pas seulement réactive, mais aussi préventive. Souvent, l’analyse des causes profondes est utilisée après qu’un problème ait déjà surgi. Elle cherche à traiter les causes plutôt que les symptômes. Mais elle peut être utilisée pour l’évaluation de risques en passant en revue les objectifs de toute analyse des causes profondes : que s’est-il passé ? Comment cela s’est-il produit ? Pourquoi cela s’est-il produit ? Que peut-on faire pour mieux se préparer si cela devait se reproduire ? Une fois ces questions traitées, élaborer un plan d’action pour empêcher que cela ne se reproduise.

FFPM: FFPM (c.-à-d. les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (SWOT en anglais)) est un autre outil pour aider à déterminer la nature les risques. Pour mettre en œuvre cet outil, passez par l’acronyme. Commencez par les points forts et déterminez ceux qui sont liés à votre entreprise. Dressez la liste des faiblesses ou des éléments qui pourraient être améliorés ou qui manquent au projet. C’est là que la probabilité d’un risque négatif s’élèvera, tandis que le risque positif viendra de l’identification des points forts. Les possibilités sont ouvertes par les points forts et les risques positifs, tandis que les menaces sont des risques négatifs.

Incidence du risque/probabilité

Une fois que vous aurez identifié les risques, vous devrez comprendre dans quelle mesure ils sont pertinents pour votre entreprise. Posez les questions : quelle serait l’incidence de ce risque sur mon entreprise ? Quelle est la probabilité que ce risque se réalise ? Une fois que vous aurez répondu à ces questions, vous pourrez déterminer l’importance de ce risque en conséquence.

  • Faible incidence/faible probabilité : faible niveau, et vous pouvez souvent les ignorer, mais être conscient de la façon dont ils peuvent évoluer.
  • Faible incidence/probabilité élevée : Si cela se produit, vous pouvez absorber le problème et passer à autre chose. Cependant, vous devez essayer de réduire sa probabilité.
  • Incidence élevée/faible probabilité : C’est un événement peu probable, mais qui aurait des conséquences s’il se produisait. Vous devez faire ce que vous pouvez pour réduire l’impact qu’il aura s’il se produit, et vous devez avoir des plans d’urgence en place juste en cas d’incident.
  • Incidence élevée/probabilité élevée : Ceci est d’une importance capitale et figure parmi vos principales priorités. Les risques de ce quadrant sont ceux auxquels vous devez accorder une attention particulière.

Printable Checklist: Strategic Planning for Business Continuity

Gestion de projet en pleine crise

Pour diriger en période de crise, il faut être capable de repérer une crise avant qu’elle n’affecte le projet. Découvrez les signaux d’alarme concernant le calendrier, le budget, le rendement, la portée, la qualité et le risque de gouvernance. Il est parfois impossible de prévoir quand une crise va se produire. C’est pourquoi il est essentiel de disposer d’un plan de continuité des activités.

Apprenez comment maintenir votre entreprise ou votre projet en activité en cas de catastrophe.

La mise en place de systèmes organisationnels appropriés et solides avant une crise améliorera inévitablement votre capacité à la surmonter. Pendant une crise, vos objectifs organisationnels seront fortement perturbés, mais la mise en place de systèmes internes peut vous aider à vous remettre sur les rails pendant la phase de relance.

Diagramme de Gantt  

Pensez à un diagramme de Gantt comme un outil de suivi d’un échéancier amélioré. Il illustre les dates de début et de fin des nombreuses tâches et étapes de votre projet. Le diagramme de Gantt montre les dépendances des tâches entre les différentes activités, cela étant un moyen idéal d’afficher l’état actuel de votre échéancier. C’est un outil utile lorsque vous planifiez et exécutez une phase de votre projet, vous aidant également à suivre la manière dont vos projets ou vos objectifs sont perturbés par une crise. Il permet également de visualiser les bases de référence et les chemins critiques du projet, ainsi que de définir les principales étapes du projet.

Élaborer un diagramme de Gantt

Techniques de gestion de projet pour la préparation aux crises – Organigramme des tâches

Le processus de relance du tourisme sera, en soi, un projet insurmontable pour la plupart des entreprises du secteur des voyages et du tourisme. Pour réussir et allouer efficacement les ressources, votre entreprise aura besoin d’un moyen de répartir les tâches et de les assigner de manière appropriée.

Organigramme des tâches

Lorsque les projets semblent insurmontables en termes d’ampleur et de portée, les responsables utilisent souvent organigramme des tâches (Work Breakdown Structure (WBS) en anglais) pour littéralement décomposer les grandes phases du projet en tâches de plus en plus petites, qui peuvent ensuite être programmées et attribuées.

Élaborer un organigramme des tâches:

Garantir l’innovation en pleine crise

Quelle que soit la situation économique, il y a toujours des entreprises qui prospèrent en période difficile. Ce sont principalement les entreprises qui offrent plus de valeur pour moins d’investissements et moins de frictions. L’innovation perturbatrice commence généralement au bas de l’échelle des marchés, de sorte que les PME, bien qu’elles manquent les ressources des grandes multinationales, sont bien positionnées pendant les périodes difficiles et disposent d’une plus grande souplesse intrinsèque. Il est beaucoup plus facile pour les PME de gagner des marchés, car tant les consommateurs que les entreprises recherchent activement des moyens de répondre à leurs besoins avec des solutions nouvelles et plus abordables.

L’innovation ne doit pas nécessairement impliquer des innovations technologiques coûteuses. Bien au contraire, car elle peut très souvent signifier simplement faire plus avec moins. N’oubliez pas que la flexibilité est un atout puissant en situation de crise!

Garantir l’innovation en pleine crise – Offrir plus pour moins

L’innovation peut prendre de nombreuses formes, mais au niveau le plus élémentaire, elle consiste à offrir plus pour moins cher. Il existe de nombreux moyens de réduire les coûts, qui ont du sens à court et à long terme. Cette matrice peut vous aider à définir les types de réduction des coûts les mieux adaptés ou les plus pratiques pour votre entreprise.

Les gains rapides peuvent servir de première réponse ou de solution à court terme (ou bandaid) pour votre entreprise. Ce sont des domaines où vous pouvez voir des résultats immédiatement. Il s’agit généralement de domaines dont chacun sait qu’ils sont coûteux et ne donnent pas vraiment de résultats, mais qui ont été maintenus comme un statu quo.

Les frivolités sont des coûts tout simplement inutiles, ou des dépenses « agréables à faire »  qui ne sont pas prioritaires et dont on peut se passer en période d’abondance. Individuellement, ce ne sont pas des coûts évidents, mais cumulativement, ils peuvent avoir un impact financier important. Les frivolités peuvent aller de voyages inutiles de cadres à un assortiment extravagant de collations, ou à des événements d’entreprise trop coûteux.

Bien que la restructuration soit toujours douloureuse, plus tôt vous la ferez, mieux votre entreprise s’en portera généralement. Même si ce n’est pas le meilleur moment pour vendre des actifs, la cession ou la suppression de produits ou services moins rentables dans votre chaîne de valeur pourrait être bénéfique, car cela permettrait à la fois d’économiser du capital à l’avenir et d’augmenter immédiatement les réserves de trésorerie.

Les améliorations de la productivité vous aident à faire plus avec moins, ce qui signifie qu’elles devraient évidemment être au cœur de tout programme de réduction des coûts. L’amélioration de la productivité peut prendre du temps, ce qui signifie qu’en situation de crise, vous devrez peut-être prendre d’autres mesures pour augmenter vos réserves de liquidités à court terme. Toutefois, les avantages des améliorations de la productivité ne se limitent pas à l’impact à court terme sur le résultat net. Leurs effets à plus long terme peuvent même devenir un avantage concurrentiel évident pour l’entreprise à l’avenir. Dans la crise actuelle, l’industrie du voyage et du tourisme devra penser à long terme tout en s’attaquant aux impératifs de la crise à court terme.

Garantir la continuité de l’innovation après une crise

L’impact économique de la pandémie a obligé les entreprises de voyage et de tourisme à transformer leurs modèles d’entreprise du jour au lendemain pour tenter de se maintenir à flot dans un contexte d’effondrement économique, qu’il s’agisse de se recentrer sur le tourisme intérieur ou d’offrir leurs expériences emblématiques tout en permettant à leurs utilisateurs de garder une distanciation sociale. La nécessité oblige les entreprises à innover. Cependant, attendre pour simplement réagir à une crise n’est pas une stratégie d’innovation viable en soi. L’innovation en temps de crise peut être déclenchée de plusieurs façons :

  1. 1.Contester les orthodoxies : Les orthodoxies sont des hypothèses qui se sont avérées vraies à un certain moment, mais qui ne sont pas révisées ou remises en question lorsque les réalités changent – cela peut être fatal dans une situation de crise cependant la remise en question des orthodoxies peut entraîner une innovation qui change le paradigme, même dans des circonstances normales. Inversement, le fait de ne pas tenir compte des orthodoxies expose les entreprises à des risques de perturbation. Posez-vous régulièrement la question suivante : « Quelles sont les orthodoxies qui pourraient limiter les possibilités de croissance ou mettre mon entreprise en danger?» 
  2. 1.Accepter les contraintes : les contraintes sont bénéfiques et peuvent accélérer l’innovation plutôt que l’entraver. De nombreuses entreprises sont aujourd’hui confrontées à des contraintes extrêmes, qui nécessitent des changements importants dans leurs activités. Dans des circonstances normales, les entreprises devraient se forcer à envisager des scénarios qui pourraient à première vue sembler extrêmes ou peu probables. Réfléchissez à la manière dont votre entreprise devrait fonctionner dans des moyens ou des circonstances différents pour générer des innovations auxquelles elle n’aurait peut-être pas pensé auparavant.
  3. Agir vite, perfectionner plus tard : les cas de nécessité ont des circonstances uniques, bien sûr. Une crise change l’option de la meilleure solution de rechange.
  4. Ravir les clients grâce à l’innovation en matière de réduction de coûts (costovation) : Costovation est une innovation qui permet de réduire les coûts tout en dépassant les attentes des clients. Certains gains rapides, tels que les visites virtuelles, ont déjà fait l’objet de pionniers dans l’industrie du voyage et du tourisme.
  5. Élargir la collaboration entre les parties prenantes : la collaboration est un avantage concurrentiel essentiel, en particulier dans le secteur des voyages et du tourisme. À mesure que les chaînes de valeur sont perturbées, que les talents changent et que le rythme de l’innovation technologique s’accélère, la collaboration avec les parties prenantes est de plus en plus essentielle. Les changements de personnel se produisent à deux extrêmes : des entreprises comme Domino’s, qui fournissent des services adaptés au confinement, cherchent à embaucher 10 000 personnes supplémentaires pour répondre à la demande, tandis que les compagnies aériennes et les grandes chaînes hôtelières licencient une grande partie de leur personnel. En Chine, un groupe de plus de 40 hôtels, restaurants et chaînes de cinéma qui ont tous subi un coup dur sur le plan économique partage une grande partie de leur personnel avec Hema, une chaîne de supermarchés appartenant à Alibaba, qui a besoin d’aide pour répondre à la demande de livraisons. Prenez contact avec les opérateurs touristiques de votre propre communauté pour voir s’il existe des possibilités de créer une alliance stratégique ; il pourrait s’agir de partager le personnel ou d’acheter des fournitures ensemble.
  6. Favoriser la fidélité des consommateurs : il est toujours essentiel de garder les clients à proximité, mais c’est particulièrement vrai lorsque les concurrents offrent la commodité, que la sécurité de l’emploi est faible et que les consommateurs sont sensibles aux coûts. La fidélisation de la communauté locale est une première étape essentielle, tout en maintenant l’intérêt des voyageurs grâce à des plateformes en ligne et à un marketing innovant et évocateur.
  7. S’adapter aux nouvelles habitudes de consommation : il est difficile de rester à deux mètres des autres personnes dans un supermarché bondé, mais les grandes chaînes et les PME proposent des livraisons en bordure de trottoir et des options d’achat en ligne, et d’innombrables autres entreprises investissent dans la livraison ou commencent à le faire. Ce sont là des considérations majeures pour les entreprises de voyage et de tourisme qui ont traditionnellement une forte fréquentation, comme les entreprises de restauration, d’hôtellerie, de transport et certains voyagistes.
  8. Repenser l’expérience du voyageur : le concept même de l’expérience client est en train de changer radicalement. Ce n’est pas une mince affaire pour les restaurants, les hôtels et autres entreprises axées sur l’expérience de repenser complètement la prestation de services. Des solutions créatives permettront de différencier les entreprises résilientes en ces temps de turbulences. En voici quelques exemples : des restaurants proposant des cours de cuisine en fonction de leurs menus, des auberges proposant des safaris virtuels et des entreprises autochtones proposant des expériences spirituellement apaisantes pour la population locale. Même le concept presque disparu du cinéma en plein air fait son retour en raison des exigences de distanciation sociale.

 Un leadership éthique pour se préparer à une crise

Diriger de manière éthique peut être un défi particulier en temps de crise, lorsque la peur est grande. Cependant, les crises sont aussi des occasions de soutenir votre communauté et de redoubler d’efforts pour défendre vos valeurs éthiques. Pour y parvenir, une certaine réflexion introspective est nécessaire.

  1. Définir les valeurs de votre marque : votre équipe, et votre communauté touristique, comptent sur vous pour donner l’exemple en matière de leadership éthique. Vous devez d’abord savoir que les valeurs de votre organisation ont des règles claires sur le comportement des employés. Ces règles découlent généralement des déclarations de mission et de vision de l’organisation. Pour vous y retrouver, posez-vous les questions clés suivantes :
  • Quelles normes de comportement sont vraiment importantes pour mon entreprise ?
  • Quelles sont les valeurs spécifiques que j’admire chez certains dirigeants ? Est-ce que je m’identifie à ces valeurs ?
  • Vais-je continuer à vivre selon ces valeurs, même si elles me placent dans une position concurrentielle défavorable ?
  1. Donner le ton : illustrez ce comportement afin de donner l’exemple aux autres. Cet « effet d’entraînement » peut avoir une grande portée. Par exemple, si tout le monde doit porter un masque ou une protection faciale lors de vos visites en petits groupes, assurez-vous de montrer l’exemple et d’en porter un aussi. Veillez à ce que les conséquences soient claires si un comportement ne correspond pas aux valeurs de votre entreprise ou si celui-ci enfreint les règles éthiques. Les conséquences positives sont également importantes. Envisagez de récompenser les membres de l’équipe qui agissent constamment en fonction des valeurs de l’entreprise. 
  2. Reconnaître les dilemmes éthiques : les entreprises sont souvent confrontées à des choix difficiles sur le lieu de travail, mais la plupart des dilemmes éthiques ne sont pas évidents. Comment les reconnaître ? Identifiez les situations « déclencheuses ». Certaines situations, telles que l’achat, l’embauche, le licenciement, la promotion et le calcul des primes, semblent susciter des dilemmes éthiques. En reconnaissant les moments où les dilemmes éthiques sont les plus susceptibles de se produire, vous pourriez y être plus attentif et plus sensible.
  1. Répondre aux dilemmes éthiques :
    1. Se préparer : le recours à des scénarios peut vous aider à faire face à vos sentiments et à décider de ce qu’il faut faire dans la réalité. En situation de crise, il se peut que vous n’ayez que quelques secondes pour prendre une décision, c’est pourquoi la répétition peut être d’une grande aide.
    2. Enquêter avant de prendre une décision : dans la mesure du possible, prenez le temps d’enquêter et d’évaluer si quelqu’un a eu un comportement contraire à l’éthique avant de prendre des mesures.
    3. Réévaluez votre décision avant d’agir : si vous êtes dans une situation difficile et que vous ne savez pas quoi faire, demandez-vous comment vous vous sentiriez si vos actions étaient rendues publiques. Vous tiendriez-vous à cette ligne de conduite ? Si ce n’est pas le cas, reconsidérez votre décision. En temps de crise, les projecteurs sont souvent braqués sur les conséquences et celles-ci peuvent être intensifiées. 
    4. Demander conseil : obtenir l’avis d’autres personnes pour évaluer une situation de manière plus rationnelle et prendre une meilleure décision. La collaboration tout au long de votre chaîne de valeur est essentielle en situation de crise. Demandez conseil et ayez l’esprit ouvert.

Leadership dans la réponse à une crise

Les dirigeants peuvent se préparer à une crise, mais au milieu d’une crise imprévue ou catastrophique, il peut être extrêmement difficile de prendre des décisions réfléchies. La liste suivante présente un processus de prise de décision pour les dirigeants au milieu d’une situation de crise.

  1. Rechercher des informations crédibles : en tant que dirigeant, il vous incombe de déterminer les informations les plus fiables et les plus récentes provenant de sources d’information dignes de confiance. Dans le cas actuel du coronavirus, consultez les responsables locaux de la santé publique, l’Organisation mondiale de la santé – qui fournit des mises à jour périodiques – et l’Agence de la santé publique du Canada, où vous trouverez des conseils sur la manière de vous préparer et de prendre des mesures.
  2. Utiliser les voies de communication appropriées : une fois les informations essentielles recueillies, elles doivent être partagées au sein de votre organisation par les moyens les plus efficaces disponibles. La transparence est essentielle. L’information est puissante parce qu’elle :
  • Réduit la détresse émotionnelle causée par l’inconnu,
  • Diminue la peur,
  • Fournit des conseils tactiques, et
  • Démontre aux employés que leurs dirigeants sont préoccupés, impliqués, bien informés et qu’ils maîtrisent la situation.
  1. Expliquez ce que votre organisation fait, face à la crise : En période de crise, le temps semble s’accélérer. Le déclenchement initial d’une crise génère une immense pression pour agir. Parfois, il faut commencer à s’attaquer à un problème avant d’avoir une solide connaissance de ce qui se passe. Si vous êtes aux commandes, prenez les choses en main. Lorsque vous prenez des décisions et que vous agissez, communiquez ces actions de façon honnête et sincère. 
  2. Soyez présent, visible et disponible : pendant une crise, soyez accessible aux employés et aux partenaires. Il ne sera pas toujours possible de se déplacer et de parler à ses collègues en personne, en particulier dans le contexte des exigences de distanciation sociale; alors, faites savoir aux employés comment ils peuvent vous joindre pour des rapports de suivi et des questions. 

Approche de la gestion du changement 

L’anticipation et la réactivité sont des principes clés pour les entreprises qui répondent à cette crise dans l’industrie du voyage et du tourisme. L’avenir est imprévisible, mais vous pouvez réduire l’incertitude en suivant les indicateurs les plus fiables dont vous disposez pendant la période de changement et de relance. N’oubliez pas que la relance ne signifie pas un retour au statu quo et qu’une approche de gestion du changement est donc essentielle.

Un modèle utile pour comprendre et gérer le changement a été conçu par John P Kotter. Chaque étape reconnaît un principe clé de la gestion du changement identifié par Kotte. Les gens voient, ressentent et ensuite changent.

Le modèle de changement en huit étapes de Kotter peut être résumé comme suit :

  1. Accroître le degré d’urgence : inspirer les gens à bouger, rendre les objectifs réels et pertinents.
  2. Constituer l’équipe d’encadrement : mettre en œuvre les bonnes personnes avec le bon engagement émotionnel, et la bonne combinaison de compétences et de niveaux.
  3. Une vision juste : Amener l’équipe à établir une vision et une stratégie simples, à se concentrer sur les aspects émotionnels et créatifs nécessaires pour stimuler le service et l’efficacité.
  4. Communiquer pour faire adhérer : impliquer le plus grand nombre de personnes possible, communiquer l’essentiel, de manière simple, et faire appel et répondre aux besoins des gens. Désencombrez les communications – faites en sorte que la technologie travaille pour vous plutôt que contre vous.
  5. Habiliter la prise de mesures: Supprimer les obstacles, permettre un retour d’information constructif et un soutien important de la part des dirigeants – récompenser et reconnaître les progrès et les réalisations.
  6. Créer des gains à court terme : fixez des objectifs faciles à atteindre – par petits pas. Faire en sorte que le nombre d’initiatives soit gérable. Terminer les étapes en cours avant d’en lancer de nouvelles.
  7. N’abandonnez pas : favoriser et encourager la détermination et la persévérance – changement continu – encourager les rapports sur les progrès en cours – mettre en évidence les étapes franchies et à venir.
  8. Faites en sorte que le changement soit respecté : Renforcer la valeur d’un changement réussi par le recrutement, la promotion et la désignation de nouveaux responsables du changement. Tisser le changement dans la culture.