Gestion de risques

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 La gestion de risques pour se préparer à une crise

La préparation efficace à une crise dépend des mesures de gestion de risques que vous êtes capable de mettre en œuvre à l’avance, et des leçons que vous tirez des crises précédentes. Il existe un certain nombre de méthodes que vous pouvez utiliser pour vous assurer que vous êtes aussi bien préparé que possible :

Exercice de remue-méninges (Brainstorming): Pour entamer l’exercice de remue-méninges, commencez par les risques possibles qui pourraient avoir un impact sur votre entreprise. Rassemblez des informations auprès de toutes les sources crédibles disponibles et assurez-vous d’être bien informé. Tout ce qui peut donner un aperçu des problèmes qui pourraient survenir pendant l’exécution du projet doit être pris en compte. Une fois vos recherches terminées, commencez à faire du remue-méninges au sein de votre équipe ou de votre réseau de parties prenantes/partenaires. Il peut s’agir, par exemple, de temps violent pendant les activités de plein air, de contamination dans un restaurant ou de mauvaise qualité des produits dans un magasin de détail.

Analyse des causes profondes : L’analyse des causes profondes est un processus systématique qui permet d’identifier les risques inhérents à une entreprise ou à un projet. Elle consacre l’idée qu’une bonne entreprise n’est pas seulement réactive, mais aussi préventive. Souvent, l’analyse des causes profondes est utilisée après qu’un problème ait déjà surgi. Elle cherche à traiter les causes plutôt que les symptômes. Mais elle peut être utilisée pour l’évaluation de risques en passant en revue les objectifs de toute analyse des causes profondes : que s’est-il passé ? Comment cela s’est-il produit ? Pourquoi cela s’est-il produit ? Que peut-on faire pour mieux se préparer si cela devait se reproduire ? Une fois ces questions traitées, élaborer un plan d’action pour empêcher que cela ne se reproduise.

FFPM: FFPM (c.-à-d. les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (SWOT en anglais)) est un autre outil pour aider à déterminer la nature les risques. Pour mettre en œuvre cet outil, passez par l’acronyme. Commencez par les points forts et déterminez ceux qui sont liés à votre entreprise. Dressez la liste des faiblesses ou des éléments qui pourraient être améliorés ou qui manquent au projet. C’est là que la probabilité d’un risque négatif s’élèvera, tandis que le risque positif viendra de l’identification des points forts. Les possibilités sont ouvertes par les points forts et les risques positifs, tandis que les menaces sont des risques négatifs.

Incidence du risque/probabilité

Une fois que vous aurez identifié les risques, vous devrez comprendre dans quelle mesure ils sont pertinents pour votre entreprise. Posez les questions : quelle serait l’incidence de ce risque sur mon entreprise ? Quelle est la probabilité que ce risque se réalise ? Une fois que vous aurez répondu à ces questions, vous pourrez déterminer l’importance de ce risque en conséquence.

  • Faible incidence/faible probabilité : faible niveau, et vous pouvez souvent les ignorer, mais être conscient de la façon dont ils peuvent évoluer.
  • Faible incidence/probabilité élevée : Si cela se produit, vous pouvez absorber le problème et passer à autre chose. Cependant, vous devez essayer de réduire sa probabilité.
  • Incidence élevée/faible probabilité : C’est un événement peu probable, mais qui aurait des conséquences s’il se produisait. Vous devez faire ce que vous pouvez pour réduire l’impact qu’il aura s’il se produit, et vous devez avoir des plans d’urgence en place juste en cas d’incident.
  • Incidence élevée/probabilité élevée : Ceci est d’une importance capitale et figure parmi vos principales priorités. Les risques de ce quadrant sont ceux auxquels vous devez accorder une attention particulière.

Printable Checklist: Strategic Planning for Business Continuity

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